logo

Hver af listen fire dele kan suppleres med de særlige kendetegn ved eksterne og interne miljø, der afspejler den særlige situation, hvor organisationen. Når den specifikke liste over styrker og svagheder i organisationen, samt trusler og muligheder, der er udarbejdet, kommer der et tidspunkt for at etablere forbindelser mellem dem. I den venstre del af matrixen er der to sektioner (styrker, svagheder), hvor alle styrker og svagheder i organisationen identificeret i første fase af analysen passer i overensstemmelse hermed. I matrixens øverste del er der også to sektioner (muligheder og trusler), hvor alle de identificerede muligheder og trusler passer.

Udvikling af en strategisk plan for udvikling af en virksomhed

Udvikling og implementering af en virksomhedsudviklingsplan

Derfor er det nødvendigt at foretage en strategisk analyse af virksomhedens eksterne og interne kontekst inden udarbejdelsen af ​​en mission og strategi, hvilket skal resultere i en vurdering af risici og muligheder for en bestemt virksomhed i det omgivende markedsmiljø. Formålet med SWOT-analysen (styrkestyrke, svaghed, muligheder - muligheder og trusler) - at identificere virksomhedens styrker og svagheder for at etablere deres forbindelser med eksterne muligheder og trusler. På baggrund af resultaterne af analysen produceret af virksomhedens strategi sigter mod at udnytte de muligheder og trusler for udvikling.
Matrix "Sandsynlighed / Impact" er konstrueret separat for positionering evne til eksterne miljø af virksomheden og at placere trusler om miljøet i virksomheden.

Udvikling af selskabets årlige udviklingsplan

Dannelse af udviklingsmål og strategier....................................... 22 3.1 Missionen af ​​selskabsskatten (enterprise)................................................ 22 3.2 De vigtigste mål for virksomheden.......................................................24 3.3 Generel strategi.............................................................................27 Konklusion.....................................................................................30 Liste over referencer, der er anvendt............................................31 Tillæg 1.................................................................................... 32 Introduktion Strategisk planlægning af en virksomheds interne virksomhed (virksomhed) er tæt knyttet til implementeringen af HÅND generelle økonomiske politik eller national strategi for udvikling af markedet systemet. I øjeblikket har den vigtigste forudsætning for den strategiske planlægning og vækst i produktionsvolumen af ​​indenlandske virksomheder været udviklingen af ​​frie markedsforhold, deres konstante og løbende forbedringer.

Et eksempel på en strategisk udviklingsplan for en virksomhed

For eksempel, hvis markedssituationen er temmelig stabil, og virksomheden har arbejdet med det i lang tid, har den råd til at forudsige langsigtede resultater baseret på "successtrategien". Hvis markedet er feber, og selskabet føler sig utilstrækkeligt stabilt, er det nødt til at arbejde på en "overlevelsesstrategi", hvor langsigtet prognose er uhensigtsmæssigt på grund af usikkerheden om den videre udvikling af situationen. I dette tilfælde er forretningsplanen for en periode på et til tre år.

Volga forretningsplan for en treårsperiode er i tabellen. 2. Ifølge forretningsplanens data er virksomhedens strategier og deres mål realistiske og helt opnåelige. Volga leder en rentabel forretning, dens driftsindtægter er ret afbalancerede og giver dig mulighed for at opretholde en given afkast, mens du øger salget.

Et eksempel på at udvikle en forretningsplan for virksomhedsudvikling

Dette blev forklaret ved, at de for det første arbejdede hovedsageligt på udenlandske markeder, og for det andet tog opførelsen af ​​flyet flere år. Udenlandske markeder blev betragtet som mere stabile end russerne, og desuden var information om disse markeder lettere at indsamle. Virksomheden besluttede at have råd til at planlægge en femårsperiode, men tør ikke i længere tid.

Virksomhedens strategiske plan

  • organisationsplan
  • juridisk støtte til virksomhedens forretning
  • risikovurdering og forsikring. Personalet
  • krav til officielle stillinger
  • personaleplan 6. Økonomi og økonomi:
  • finansiel plan
  • finansieringsstrategi.

For at blive enige om virksomhedens strategiske og finansielle planer udarbejdes en forretningsplan, hvis forberedelse indebærer den første koordinering af de planlagte indikatorer for virksomhedens finansielle og økonomiske aktiviteter. I forretningsplanlægning er en virksomheds finansielle model allerede mere formaliseret, på grundlag af hvilken de planlagte værdier af det finansielle resultat (i budgettet for indtægter og udgifter - BDR), den finansielle strømning (i pengestrømsbudgettet - BDDS) og den finansielle stilling (budget i overensstemmelse med balancen - BBL) virksomheder.

Hvordan man laver en årlig plan for virksomheden

Er det det værd? Har du alle været i stand til at tage højde for og forudsige? Fra hvilke kilder vil du finansiere dit projekt? Lav en markedsplan. Enhver udvidelse indebærer enten en stigning i produktionen eller udviklingen af ​​nye markeder eller forbedring af produktet. Er du sikker på, at dit produkt er nødvendigt af dine forbrugere? Vil de købe det? Har du lavet en markedsanalyse? Kan du give garanti for, at der er en efterspørgsel efter dine varer? Hvordan planlægger du at stimulere efterspørgslen og tiltrække kunder? Hvordan kommer dit produkt til din forbrugers dør? Vær konsekvent Den største fejl i mange iværksættere er spredning. Derfor forsøge ikke at dække det enorme. Planlæg ikke meget.

Du har kun brug for én vækstretning, et projekt, en forretning, et enkelt indsatspunkt. Vær konsekvent og gør én ting af gangen.

Udvikling af virksomhedens strategiske plan på eksemplet LLC 'Usolie'

Eksempel på Enterprise Development Plan

Uden en forståelse af deres virkning er umuligt at udvikle den rigtige strategiske ledelse af selskabet. Virksomheden selv påvirker også det ydre miljø (kontekst) -.. På markedet for produkter, leverandører, kunder, partnere, regulerende myndigheder mv Bemærk! Hvor heldigt en virksomheds strategi vil blive implementeret afhænger i vid udstrækning af dets evne til at organisere det indre miljø (kontekst), som omfatter forretningsprocesser, organisationsressourcer, personale, struktur og produktionsteknologier samt virksomhedskultur og principper. Kombinationen af ​​faktorer i en virksomheds interne sammenhæng bestemmer i høj grad dens konkurrenceevne.

Enterprise udviklingsplan prøve

For at virksomhedens udviklingsproces skal være konstant og produktiv, skal denne proces planlægges. Du har brug for en årlig arbejdsplan for udviklingen af ​​virksomheden. Vi husker forretningsplanlægning. Årets plan for virksomheden - dette er forretningsplanen.

Det kan rettes mod forskellige hovedmål. Forbedring af produktet eller modernisering af produktionen, indførelse af et nyt marked eller en dybere konsolidering i eksisterende positioner. Ligesom processen med at udarbejde en forretningsplan for en ny virksomhed begynder arbejdet med den årlige planlægning af udviklingen af ​​en virksomhed med en ide. Derefter indsamle og analysere oplysninger, analyser de forskellige muligheder for projektet. Denne proces kan tage flere måneder, så alt arbejdet begynder på forhånd. Allerede i september efter sommerferien kan du begynde at forberede en udviklingsplan for virksomheden. Hvor skal man tage ideen om strategi.

Perspektiv udviklingsplan for virksomheden eksempel

For alle disse projekter er det ønskeligt at være fuldgyldige forretningsplaner og i forvaltningen af ​​typiske udviklingsprojekter vi kan begrænse en simpel forretningsplan formater. Nu skal vi tale om forretningsplanlægningssystemet for virksomheden som helhed. Samtidig vil begrebet "forretningsplan" omfatte forretningsplanen for virksomheden som helhed og ikke for udviklingsprojektet. Så de vigtigste mål for forretningsplanlægning:

  • evaluere den økonomiske og økonomiske effektivitet af den valgte strategiske plan for virksomheden
  • afklare og udvide planlægningsformater
  • planlægge virksomhedens økonomiske aktivitet i de nærmeste og fjerne perioder i overensstemmelse med markedets behov og mulighederne for at opnå de nødvendige ressourcer
  • er enige om niveauer af strategisk og finansiel planlægning. Forretningsplanen hjælper virksomheden med at løse følgende hovedopgaver: 1.

Udvikling af en strategisk plan for udvikling af en virksomhed

For et skib, der ikke har et kursus

ingen vind vil være retfærdig.

og statsmand Seneca

Sådan begynder du at udvikle en strategisk plan?

Hvilke sektioner skal være til stede i den strategiske plan?

Hvilke metoder til at kontrollere rigtigheden af ​​den strategiske udviklingsplan?

Hvordan analyserer du organisationens eksterne og interne kontekst?

Hvordan man formulerer en mission og udvikler en organisationsudviklingsstrategi?

Hvordan udvikler man en forretningsplan for udviklingen af ​​organisationen?

Hvordan sikrer man gennemførelsen af ​​den strategiske udviklingsplan?

Hvordan sikrer man forholdet mellem strategier, forretningsudviklingsplaner og budgetter i organisationen?

Et selskab, der ikke har strategiske udviklingsmål og konkrete planer om at nå dem, er dømt til at følge de nuværende begivenheder med meget vage fremtidsudsigter. Men udviklingen af ​​en korrekt strategisk udviklingsplan kræver styring af høj kompetence og kompetencer, da det ikke så meget involverer beregningen af ​​indikatorer for økonomisk aktivitet som prognosen for forretningsdynamikken under hensyntagen til de risici og muligheder, der er forbundet med både organisationens eksterne og interne kontekst.

Du kan ofte finde den opfattelse, at strategisk planlægning er nødvendig for store virksomheder, der allerede har erklæret sig som ledere i deres markedssegment og ser frem til fremtiden med tillid.

Men for det første har enhver virksomhed et specifikt mål for sin aktivitet og i det mindste en omtrentlig forretningsplan. Og det er allerede elementer i strategisk planlægning.

For det andet anslår selv håbende iværksættere kapaciteten på det marked, hvor de skal arbejde, konkurrenceforholdene og deres evne til at komme ind på dette marked. Det vil sige, de er involveret i strategisk analyse, som også er en af ​​komponenterne i strategisk planlægning.

Med andre ord bruger de fleste små og mellemstore virksomheder faktisk også strategisk planlægning, men i modsætning til de store aktører på markedet gør de det ikke systematisk og ikke fuldt ud.

Og i store virksomheder sker det, at strategiske udviklingsplaner udviklet med stor omkostning af tid og indsats forbliver kun planer. Mange eksterne og interne faktorer kan føre til dette, hvoraf den mest almindelige er manglen på integritet i planlægningsmetoden og afbrydelsen af ​​forholdet mellem strategier, forretningsudviklingsplaner og virksomhedsbudgetter.

Den foreslåede metode at udvikle den mest effektive strategiske udviklingsplan og retningslinjer for at hjælpe med at undgå de potentielle risici ved fejlagtige prognoser, beskrive sekvensen af ​​dannelsen af ​​en strategisk udviklingsplan, vil afsløre forholdet mellem kontekst, mål og ressourcer i virksomheden, som bør afspejles i den strategiske udviklingsplan.

Naturligvis vil de strategiske udviklingsplaner for store, mellemstore og små virksomheder afvige på grund af forskellen i omfanget af den økonomiske aktivitet, forretningsspecifikationer, kompleksiteten i organisationsstrukturen og forretningsprocesserne.

Men under alle omstændigheder dannes en kvalitativt udviklet strategisk udviklingsplan på baggrund af successive faser:

Analyse af organisationens eksterne og interne kontekst

Enhver virksomheds præstationer påvirkes af mange forskellige faktorer. Uden en forståelse af deres virkning er umuligt at udvikle den rigtige strategiske ledelse af selskabet.

Selskabet selv påvirker også det ydre miljø (kontekst) - salgsmarkedet for produkter, leverandører, kunder, partnere, regulerende myndigheder mv.

Vær opmærksom!

Hvor heldigt en virksomheds strategi vil blive implementeret afhænger i vid udstrækning af dets evne til at organisere det indre miljø (kontekst), som omfatter forretningsprocesser, organisationsressourcer, personale, struktur og produktionsteknologier samt virksomhedskultur og principper.

Kombinationen af ​​faktorer i en virksomheds interne sammenhæng bestemmer i høj grad dens konkurrenceevne.

Derfor er det nødvendigt at foretage en strategisk analyse af virksomhedens eksterne og interne kontekst inden udarbejdelsen af ​​en mission og strategi, hvilket skal resultere i en vurdering af risici og muligheder for en bestemt virksomhed i det omgivende markedsmiljø.

De 3 mest almindelige strategiske analysemetoder er:

konstruktion af matricer "Sandsynlighed / Impact";

skabe et register over risici og muligheder.

Formålet med SWOT-analysen (styrkestyrke, svaghed, muligheder - muligheder og trusler) - at identificere virksomhedens styrker og svagheder for at etablere deres forbindelser med eksterne muligheder og trusler.

På baggrund af resultaterne af analysen produceret af virksomhedens strategi sigter mod at udnytte de muligheder og trusler for udvikling.

Matrix "Sandsynlighed / Impact" er konstrueret separat for positionering evne til eksterne miljø af virksomheden og at placere trusler om miljøet i virksomheden.

I hver af matricerne fordeles muligheder og trusler efter sandsynligheden for deres forekomst og virkningskraften på virksomheden.

Matricer hjælper med at styre eksterne faktorer og udvikle strategier for udvikling af forretningsudvikling.

Dannelsen af ​​registeret over risici og muligheder indebærer en mere detaljeret analyse i forhold til de to tidligere metoder. For det første identificeres risici og muligheder for både eksterne og interne sammenhænge. Endvidere vurderes de identificerede risici og muligheder i henhold til graden af ​​sandsynlighed for deres realisering og omfanget af indflydelse på virksomhedens forretning. Derefter dannes en matrix af risici og muligheder, der afspejler den kumulative indflydelse af de vurderede risici og muligheder ("Høj", "Medium", "Lav"). Det sidste stadium er udarbejdelsen af ​​et register over risici og muligheder. Det registrerer alle væsentlige risici og muligheder for virksomheden, måder at minimere dem og implementere dem (faktisk er det virksomhedens strategier) samt de ansvarlige (ejere) for hver af risici og muligheder.

konklusion

Når du vælger en udviklingsstrategi bør fokusere på sine styrker (høj produktkvalitet, service efter salg til kunder, goodwill) for erhvervslivet ekspansionsmuligheder (øget salg, produktion af nye typer af produkter, levering af yderligere tjenesteydelser til kunder).

Samtidig er det nødvendigt at styrke deres svagheder (afskrivninger fonde, mangel på kvalificeret personale, afhængigt af lånet), for at minimere risikoen for gennemførelsen af ​​eksterne trusler (stigende råvarepriser, øget konkurrence på markedet, nedgangen i forbrugernes efterspørgsel).

Udvikling af organisationens mission og udviklingsstrategier

For at forstå i hvilken retning at bevæge sig, udvikle sig, bør en virksomhed først og fremmest beslutte sig for sin mission, det vil sige hovedformålet med dets eksistens.

Organisationens mission afspejler nødvendigvis omfanget af aktiviteter og dets endelige mål. På baggrund af den accepterede mission udvikles udviklingsstrategierne i virksomheden, der skal sikre opfyldelsen af ​​missionen.

Udviklingsstrategier skal for det første dække alle aspekter af virksomhedens mission, og for det andet bør det ikke afvige fra dets betydning.

Overholdelse af den første betingelse er nødvendig for en vellykket gennemførelse af virksomhedens mission, den anden - for ikke at aflede virksomhedens ressourcer og bestræbelser på at løse opgaver, som ikke tjener virksomhedens mission.

Når man udvikler strategier for udvikling af virksomheden, er det nødvendigt at kontrollere omhyggeligt deres forhold til den godkendte mission.

Da udviklingsstrategierne i virksomheden er globale, og deres implementering kræver indsats fra alle divisioner af virksomheden, er det nødvendigt at omdanne dem til strategierne i de enkelte divisioner, således at ledere og medarbejdere i hver afdeling klart kender deres mål og målsætninger for implementering af virksomhedens overordnede strategi.

Desuden sikrer opdelingen af ​​virksomhedens strategi i divisionsstrategier, at de korrekte præstationsmål for strategien fastsættes. Du accepterer, at hvis virksomheden har en på alle mål, der udvikler sig som et resultat af arbejdet i flere afdelinger, som et resultat er det umuligt at forstå, hvilke af dem ikke gøre sin del, og hvem der har skylden for, at de når det overordnede mål.

Et eksempel på en sådan udsendelse til virksomheden "Volga" er som følger (figur 2).

Vi formulerer de strategiske mål for virksomheden

Imidlertid er dannelsen af ​​en strategisk udviklingsplan for virksomheden ikke begrænset til udviklingen af ​​missionen og strategierne. Udover selve handlingsplanen (dvs. strategier) er det også nødvendigt at udvikle succeskriterier (målindikatorer) og måder at opnå dem på (forretningsudviklingsplaner). Kun i dette tilfælde kan du være sikker på, at virksomheden har et klart program for at opfylde sin mission, støttet af aktivitetsplaner og beregning af de ressourcer, der er nødvendige for deres gennemførelse.

Strategiske mål (eller nøglemål) skal være specifikke og målbare, således at det i slutningen af ​​en periode er klart, hvordan strategien er implementeret, og hvad dynamikken i implementeringen er.

Hvis et sådant strategimål, f.eks. En stigning i salgsmængder, eksempelvis kan udtrykkes som en procentuel stigning i mængderne i den foregående periode eller i et bestemt antal udtryk. Og hvis målet er gennemførelsen af ​​en begivenhed, skal den forventede færdiggørelsesdato for arrangementet angives som en indikator for dens opnåelse.

Strategiske mål fastsættes som regel for et år og justeres efter de faktiske resultater af virksomhedens arbejde.

Vi anbefaler

Brug til at visualisere indikatorerne for implementeringen af ​​udviklingsstrategier, et kort over strategiske mål, som omfatter:

generelle virksomhedsstrategier

nøgleområder for implementering af strategier

mål for hver strategi

mål ejer (den enhed, der er ansvarlig for gennemførelsen af ​​strategien).

Et eksempel på et kort over strategiske mål - i tabellen. 1.

Udvikle en forretningsplan for udviklingen af ​​organisationen

Et af de vigtigste dele af virksomhedens strategiske udvikling er selskabets forretningsplan for prognoseperioden.

4 vigtige forretningsplanfunktioner:

Omdanner de strategiske udviklingsmål til indikatorer for virksomhedens økonomiske og økonomiske aktiviteter i den forventede periode.

Det tjener som en kilde til at kontrollere realismen i de udviklede strategier (ved at sammenligne prognoseindikatorerne for virksomhedens ressourceevne).

Det er grundlaget for udviklingen af ​​selskabets budget som helhed og dets divisioner for året.

Det tjener som en retningslinje for at tilpasse virksomhedens udviklingsstrategier til efterfølgende perioder.

Typisk er forretningsplaner for en periode på tre til fem år. Der er muligheder for op til ti år.

Hovedkriterierne for valg af en strategisk planlægningsperiode er den aktuelle markedssituation og selskabets position. For eksempel, hvis markedssituationen er temmelig stabil, og virksomheden har arbejdet med det i lang tid, har den råd til at forudsige langsigtede resultater baseret på "successtrategien".

Hvis markedet er feber, og selskabet føler sig utilstrækkeligt stabilt, er det nødt til at arbejde på en "overlevelsesstrategi", hvor langsigtet prognose er uhensigtsmæssigt på grund af usikkerheden om den videre udvikling af situationen. I dette tilfælde er forretningsplanen for en periode på et til tre år.

Volga forretningsplan for en treårsperiode er i tabellen. 2.

Som det fremgår af forretningsplanen, er virksomhedens strategier og deres mål realistiske og opnåelige. Volga leder en rentabel forretning, dens driftsindtægter er ret afbalancerede og giver dig mulighed for at opretholde en given afkast, mens du øger salget.

På grund af væksten i nettoresultatet kan virksomheden også løse problemet med høj afhængighed af ekstern finansiering ved at investere overskud i genopfyldning af driftskapital til drift.

Sikring af forholdet mellem strategier, forretningsudviklingsplaner og budgetter i organisationen

Ideelt set er et selskab, når man udvikler en strategisk udviklingsplan, forpligtet til at sikre sammenkobling mellem strategier, forretningsudviklingsplaner og budgetter for virksomheden og divisionerne. Et sådant forhold sikrer en vellykket implementering af den strategiske plan, fordi målindikatorerne for virksomhedens strategier vil være bundet til parametrene i forretningsudviklingsplanen, på grundlag af hvilken alle budgetter i virksomheden er planlagt. Gennemførelsen af ​​budgetmål vil derfor føre til opfyldelsen af ​​virksomhedens strategiske mål. Visuelt er dette forhold vist i fig. 3.

Brug eksemplet på Volga-selskabets strategiske udviklingsplan, som vi overvejer, lad os se om der er sammenkoblinger mellem ovenstående planer.

Vi anbefaler

Medtag en beskrivelse af risikostyringsmetoder i den sidste del af virksomhedens strategiske udviklingsplan, da langsigtet planlægning øger usikkerheden samtidig med stigningen i planlægningshorisonten.

Under udarbejdelsen af ​​en prognose for året er det helt muligt at opnå en høj grad af data-nøjagtighed og for at sikre sammenkobling af alle planlægningselementer, mens der udarbejdes en strategisk plan i fem år, er det nødvendigt at udarbejde et betydeligt antal antagelser og antagelser vedrørende udviklingen af ​​situationen. Derfor er det for alle interesserede parter (ejere, ledelse, ledelse) slet ikke overflødigt at forstå, når man koordinerer en strategisk plan, hvilke risici der kan hindre implementeringen og hvad virksomheden kan tage for at minimere deres forekomst.

konklusion

En komplet strategisk plan for udvikling af en virksomhed omfatter følgende afsnit:

  • Resultaterne af analysen af ​​organisationens eksterne og interne kontekst på tidspunktet for planens udvikling.
  • Beskrivelse af organisationens nuværende aktiviteter og langsigtede mål.
  • Beskrivelse af virksomhedens mission og udviklingsstrategier.
  • Funktionelle strategier for virksomhedsafdelinger.
  • Beskrivelse af projekter til udvikling af virksomhed.
  • Forretningsplaner for implementering af udviklingsprojekter.
  • Beskrivelse af risikostyringsmetoder til gennemførelse af strategiplanen.

Udviklingen af ​​en strategisk udviklingsplan er grundlaget for at vælge virksomhedens langsigtede mål og måder at opnå dem på. Strategisk planlægning hjælper effektivt at allokere og bruge virksomhedens ressourcer til at nå de vigtigste mål og mål for den valgte mission.

Bemærk: Det er nødvendigt at systematisk overvåge den godkendte plan, så den ikke mister sin relevans og foretage en revision af virksomhedens strategier, da selskabets markedssituation og interne processer kan ændre sig væsentligt under indflydelse af faktorer, der ikke manifesterede sig på tidspunktet for udviklingen af ​​strategiplanen. Det er bedre at identificere ineffektiviteten af ​​den valgte vej i tide end at fortsætte med at bruge tid og ressourcer for virksomheden til at nå et mål, der har mistet sin relevans.

Væsentligt er strategisk planlægning en løbende proces, hvor en virksomhed skal finde den korteste og mest effektive vej til succes.

A. A. Grebennikov,
Chief Economist of Reson Group

Enterprise Development Plan for 3-5 år kort eksempel

Brug eksemplet på Volga-selskabets strategiske udviklingsplan, som vi overvejer, lad os se om der er sammenkoblinger mellem ovenstående planer. Under udarbejdelsen af ​​en prognose for året er det helt muligt at opnå en høj grad af data-nøjagtighed og for at sikre sammenkobling af alle planlægningselementer, mens der udarbejdes en strategisk plan i fem år, er det nødvendigt at udarbejde et betydeligt antal antagelser og antagelser vedrørende udviklingen af ​​situationen. Derfor er det for alle interesserede parter (ejere, ledelse, ledelse) slet ikke overflødigt at forstå, når man koordinerer en strategisk plan, hvilke risici der kan hindre implementeringen og hvad virksomheden kan tage for at minimere deres forekomst.

Individuel udviklingsplan: Eksempel, konkrete handlinger og mål

For eksempel, hvis markedssituationen er temmelig stabil, og virksomheden har arbejdet med det i lang tid, har den råd til at forudsige langsigtede resultater baseret på "successtrategien". Hvis markedet er feber, og selskabet føler sig utilstrækkeligt stabilt, er det nødt til at arbejde på en "overlevelsesstrategi", hvor langsigtet prognose er uhensigtsmæssigt på grund af usikkerheden om den videre udvikling af situationen. I dette tilfælde er forretningsplanen for en periode på et til tre år.

Et eksempel på en strategisk udviklingsplan for en virksomhed

  • søge efter optimale midler til at nå målet (det er vigtigt at vælge den rigtige måde at gennemføre planen på, hvilket er bedst egnet til gennemførelseshastigheden, niveauet for påvirkning, omkostningerne osv.);
  • vurdering af den nuværende situation (uden forståelse for de nuværende problematiske og lovende arbejdsområder er det umuligt at udvikle en udviklingsplan, som vil forbedre forretningsprocesserne og ordningerne væsentligt)
  • valg af strategi (strategi påvirker principperne og udviklingsmetoderne for både salgsafdelingen og virksomheden som helhed);
  • Definition af en liste over specifikke handlinger (med en detaljeret liste over opgaver giver dig mulighed for hurtigere at opnå de ønskede resultater).
  • Processen med at udvikle en plan for udvikling af salgsafdelingen kan repræsenteres som en sekventiel implementering af en række handlinger.

Udvikling og implementering af en virksomhedsudviklingsplan

NIZHEGORODSKY INSTITUT AF FORVALTNING OG VIRKSOMHED Institut for Ledelse Coursework i disciplinen "Strategisk ledelse" Emne: Strategisk plan for virksomhedens udvikling og metoden for dens samling på eksemplet på møbelfabrikken LLC "UTA" Afsluttet (a) kursus (kurs) Kontrolleret a) Grad " 2010 2010. Volga Region Indhold Indledning............................................................................................2 Kort beskrivelse af virksomheden............................................................... 3 1. Konkurrenceanalyse......................................................................5 1.1 Miljøanalyse, SWOT-analyse............................................5 1.2 Vurdering af konkurrencemyndighederne.................................................................11 1.3 Formation af nøglesuccesfaktorer......................................13 2. Analyse af ordreporteføljen..............................................................16 2.1 Karakteristik af aktiviteterne....................................................16 2.2 Evaluering af aktiviteter ved brug af vaniem portefølje matricer...... marts 20.

Udvikling af en strategisk plan for udvikling af en virksomhed

Det registrerer alle væsentlige risici og muligheder for virksomheden, måder at minimere dem og implementere dem (faktisk er det virksomhedens strategier) samt de ansvarlige (ejere) for hver af risici og muligheder. Konklusion Når man vælger en udviklingsstrategi, skal virksomheden fokusere på sine stærke sider (produkter af høj kvalitet, kundeservice, positiv forretningsmæssige omdømme) for at udnytte forretningsmulighederne (øget salg, lancering af en ny type produkt og yderligere service til kunderne). Samtidig er det nødvendigt at styrke deres svagheder (afskrivninger fonde, mangel på kvalificeret personale, afhængigt af lånet), for at minimere risikoen for gennemførelsen af ​​eksterne trusler (stigende råvarepriser, øget konkurrence på markedet, nedgangen i forbrugernes efterspørgsel).

Strategisk udviklingsplan for virksomheden

Derfor bør strategisk planlægning i virksomhederne rettes mod deres langsigtede udvikling og opnå højere økonomiske vækstrater baseret på den gradvise forbedring af forskellige produktions- og tekniske faktorer samt organisations- og ledelsesstrukturer for at sikre medarbejdernes høj kvalitet og levestandarden for deres medarbejdere. Det foregående og på grund af relevansen af ​​dette arbejde. Baseret på emneets relevans og omfanget af dets udarbejdelse i den foreliggende undersøgelse blev følgende mål sat: at overveje mekanismen til at danne en strategisk udviklingsplan ved hjælp af eksemplet fra UTA-koncernen af ​​virksomheder.

Virksomhedsudviklingsplan

Salgsudviklingsplanlægning

Konklusion En fuldt udbygget strategiplan for udvikling af en virksomhed omfatter følgende afsnit:

  • Resultaterne af analysen af ​​organisationens eksterne og interne kontekst på tidspunktet for planens udvikling.
  • Beskrivelse af organisationens nuværende aktiviteter og langsigtede mål.
  • Beskrivelse af virksomhedens mission og udviklingsstrategier.
  • Funktionelle strategier for virksomhedsafdelinger.
  • Beskrivelse af projekter til udvikling af virksomhed.
  • Forretningsplaner for implementering af udviklingsprojekter.
  • Beskrivelse af risikostyringsmetoder til gennemførelse af strategiplanen.

Udviklingen af ​​en strategisk udviklingsplan er grundlaget for at vælge virksomhedens langsigtede mål og måder at opnå dem på. Strategisk planlægning hjælper effektivt at allokere og bruge virksomhedens ressourcer til at nå de vigtigste mål og mål for den valgte mission.

Enterprise Development Plan for 3-5 år kort eksempel

På grund af væksten i nettoresultatet kan virksomheden også løse problemet med høj afhængighed af ekstern finansiering ved at investere overskud i genopfyldning af driftskapital til drift. Sikring af forholdet mellem strategierne, forretningsudviklingsplaner og budgetter for organisationen. Ideelt set skal virksomheden i at udvikle en strategisk udviklingsplan sikre sammenhængen mellem strategier, forretningsudviklingsplaner og budgetter for virksomheden og divisionerne. Et sådant forhold sikrer en vellykket implementering af den strategiske plan, fordi målindikatorerne for virksomhedens strategier vil være bundet til parametrene i forretningsudviklingsplanen, på grundlag af hvilken alle budgetter i virksomheden er planlagt. Gennemførelsen af ​​budgetmål vil derfor føre til opfyldelsen af ​​virksomhedens strategiske mål. Visuelt er dette forhold vist i fig. 3.

Strategisk plan for virksomhedens udvikling og metoden for dens udvikling på eksemplet på en møbelfabrik (s. 1 af 5)

FORVALTNING OG VIRKSOMHED

på disciplin "Strategisk ledelse"

Emne: Strategisk udviklingsplan for virksomheden og metoden til dens forberedelse på eksemplet på en møbelfabrik LLC "UTA"

Kort beskrivelse af virksomheden............................................................... 3

1.1 Analyse af det eksterne miljø, SWOT-analyse............................................5

1.2 Vurdering af konkurrencemæssige kræfter.................................................................11

1.3 Dannelse af nøglesuccesfaktorer.....................................13

2. Analyse af ordrebogen.............................................................16

2.1 Karakteristika for aktiviteter..............................................16

2.2 Vurdering af aktiviteter ved hjælp af porteføljematricer.... 20

3. Udformning af udviklingsmål og strategier....................................... 22

3.1 Virksomhedens virksomhed (virksomhed).............................................. 22

3.2 Selskabets hovedmål.......................................................24

Liste over anvendte kilder..................................................31

Den strategiske planlægning af en virksomheds (virksomheders) interne aktiviteter er tæt knyttet til gennemførelsen af ​​en fælles økonomisk politik eller statsstrategi for udviklingen af ​​hele markedssystemet.

I øjeblikket har den vigtigste forudsætning for den strategiske planlægning og vækst i produktionsvolumen af ​​indenlandske virksomheder været udviklingen af ​​frie markedsforhold, deres konstante og løbende forbedringer. Derfor bør strategisk planlægning i virksomhederne rettes mod deres langsigtede udvikling og opnå højere økonomiske vækstrater baseret på den gradvise forbedring af forskellige produktions- og tekniske faktorer samt organisations- og ledelsesstrukturer for at sikre medarbejdernes høj kvalitet og levestandarden for deres medarbejdere.

Det foregående og på grund af relevansen af ​​dette arbejde.

Baseret på emneets relevans og omfanget af dets udarbejdelse i den foreliggende undersøgelse blev følgende mål sat: at overveje mekanismen til at danne en strategisk udviklingsplan ved hjælp af eksemplet fra UTA-koncernen af ​​virksomheder.

På baggrund af målet er målene med dette arbejde:

- hensyntagen til strategiens planlægning i virksomhedernes ledelsessystems art, rolle og betydning

- Fremlæggelse af mekanismen til udarbejdelse af en strategisk plan for virksomheden

- udvikling af en strategisk udviklingsplan for en bestemt virksomhed

Kort beskrivelse af virksomheden.

Virksomheden besidder 10 tusind kvm. produktion og lagerplads, der huser mere end 150 enheder af moderne specialudstyr af italiensk, tysk og tjekkisk produktion. Der er et fuldt automatiseret eget tørrekompleks. Produktionen anvender materialer af høj kvalitet, lakker og stoffer fra importeret produktion, den højeste grundhed af efterbehandling observeres. Virksomheden har udviklet og implementeret et kvalitetssystem.

Vores adresse:
606520, Nizhny Novgorod Region, Zavolzhye, ul. Industrial, 6

Du kan kontakte os og få alle de oplysninger, du er interesseret i ved at ringe: (83161) 6-85-27, 7-78-47, 7-81-35,7-84-23,7-83-27, 7-81 -23

Du kan sende dine breve og ønsker via e-mail.

I 2002 blev UTA LLC tildelt et eksamensbevis for programmet "100 bedste varer fra Rusland". På nuværende tidspunkt er resultaterne af det store arbejde i hele teamet på fabrikken synlige, hvilket er manifesteret i resultaterne af sine aktiviteter. Fabrikken er blevet en avanceret virksomhed i sin møbelproduktionssektor, hvilket fremgår af den store efterspørgsel efter sine produkter i mange regioner i Den Russiske Føderation. Stadig at deltage i internationale møbeludstillinger på Crocus Expo (maj) og Expocentre på Krasnaya Presnya (november), møbler og udstilling besætter altid de førende steder i evalueringen af ​​fagfolk og købere. Antallet af ansatte er ca. 650 personer. Det har tre hovedværksteder:

-skabsmøbelbutik.


Markedsafdelingen er i konstant kontakt med sine kunder og forsøger at tage højde for det russiske markeds behov så meget som muligt. Grundlaget for fabriksarbejdet er følgende opgaver:

  • Høj produktkvalitet
  • Høj kundeservice (konstant levering af kunder med reklameprodukter)
  • Et stort udvalg af produkter (på lager og på bestilling, på korteste tidspunkt for fremstilling)
  • Det optimale forhold mellem pris og kvalitet af fremstillede produkter
  • Tilvejebringelse af salgsfremmende produkter (hæfter og prøver).

Produktionen af ​​fabrikken "UTA" foregår hovedsagelig i den klassiske stil og i forskellige tidsklassikere, og klassikerne er som altid kendt. Dette er et stort plus i fabrikken hvad angår produktsalg, da kunden stort set foretrækker klassikere, og gotiske klassikere er også smarte. Fabrikken udvider produktionen flittigt.

Møbler er et sådant produkt, at med den nuværende teknologi kan der gå en række forskellige udviklinger. Hvert nyt produkt er en innovativ idé, der kræver en økonomisk og teknologisk tilgang.

1. Konkurrenceanalyse

1.1 Analyse af det eksterne miljø, SWOT analyse

For at studere virksomhedens produktion og økonomiske aktivitet er det nødvendigt at opbygge sådanne begreber som virksomhedens interne og eksterne miljø.

Det interne miljø i virksomheden er mennesker, produktionsmidler, information og penge. Resultatet af interaktionen mellem komponenterne i det indre miljø er det færdige produkt (udført arbejde, ydelser udført)

Det eksterne miljø, som direkte bestemmer virksomhedens effektivitet, er primært forbrugere af produkter, leverandører af industrielle komponenter samt offentlige myndigheder og befolkningen, der bor i nærheden af ​​virksomheden (figur 1).

Central og lokal regering
befolkning

Fig. 1. Virksomhedens eksterne miljø

Til den første analyse af virksomhedsaktiviteten anvendes SWOT-matrixen. SWOT-metoden til analyse af miljøet (forkortelse af de engelske ords første bogstaver: Styrke, Svag, Mulighed, Trussel er en ret bredt accepteret tilgang, der muliggør en fælles undersøgelse af det eksterne og interne miljø. giver mulighed for at etablere forbindelser mellem de stærke og svage sider, der er forbundet med organisationen, de eksterne trusler og muligheder. Metoden indebærer først at identificere styrker og svagheder, trusler og muligheder og derefter forbindelserne mellem dem, som senere kan bruges til at bestemme virksomhedens strategi (figur 2.).

Fig. 1. Matrix "SWOT"

Til analyse ved hjælp af denne metode er det nødvendigt at formulere et omtrentligt sæt egenskaber, en positiv konklusion, som skal give dig mulighed for at udarbejde en liste over svage og stærke punkter i organisationen samt en liste over trusler og muligheder for den indgået i det eksterne miljø.

1. Styrker kan omfatte sådanne positioner som kompetence, tilgængelighed af økonomiske ressourcer, godt omdømme, moderne teknologi, effektiv forvaltning, konkurrencefordele mv.

2. Svagheder kan omfatte sådanne positioner som mangel på strategiske aktiviteter, forringet konkurrencemæssig stilling, forældet udstyr, lav produkt rentabilitet, manglende evne til at modstå konkurrencepres, forsinket forskning og udvikling, manglende evne til at finansiere strategiske ændringer mv.

3. Blandt virksomhedens muligheder er det muligt at fremhæve muligheden for at komme ind på nye markeder, etablere produktion af beslægtede produkter, muligheden for overgang til mere effektive strategier for at reducere priserne på råmaterialer mv.

4. Trusler for virksomheden omfatter muligheden for fremkomsten af ​​nye konkurrenter, vækst i salg af erstatningsproduktet, afmatning i markedsvækst, øget konkurrencepres, skiftende behov mv.

Hver af listen fire dele kan suppleres med de særlige kendetegn ved eksterne og interne miljø, der afspejler den særlige situation, hvor organisationen.

Når den specifikke liste over styrker og svagheder i organisationen, samt trusler og muligheder, der er udarbejdet, kommer der et tidspunkt for at etablere forbindelser mellem dem. I den venstre del af matrixen er der to sektioner (styrker, svagheder), hvor alle styrker og svagheder i organisationen identificeret i første fase af analysen passer i overensstemmelse hermed. I matrixens øverste del er der også to sektioner (muligheder og trusler), hvor alle de identificerede muligheder og trusler passer. Ved krydset af sektioner dannes fire felter:

Forretningsplaner: Download færdige eksempler.

365 færdige eksempler på forretningsplaner

Bemærk venligst, at materialerne præsenteret nedenfor kun indeholder eksempler på typiske forretningsplaner. Tallene i dem kan kun betragtes som vejledende, da markedet og priserne konstant ændrer sig. Samtidig giver den givne forretningsplan dig mulighed for at få en grov ide om de trin, der skal træffes for at lancere den beskrevne virksomhed med succes.

Hvis du har brug for at udvikle din egen forretningsplan under hensyntagen til specifikationerne i en bestemt region og din evne til at søge efter investorer eller partnere, anbefaler vi at du kontakter ekspert på Openbusiness.ru portal Allaverdyan V.V. aktiviteter og forretningsplanlægning.

Download færdige forretningsplaner:

Forretningsplaner for den automatiske forretning

Eksempler på færdige forretningsplaner relateret til autoforretningen, fragttransport, udstyrsindustrien og transporttjenesten.

Forretningsplaner for servicesektoren

Indsamling af færdige forretningsplaner for servicevirksomheder

Forretningsplaner for rejsebranchen

Download eksempler på færdige forretningsplaner for turisme og gæstfrihed virksomheder.

Forretningsplaner for handelsvirksomheder

En samling af færdige forretningsplaner for detailvirksomheder

Forretningsplaner inden for uddannelse og rådgivning

Et udvalg af gratis færdige forretningsplaner for uddannelsesinstitutioner og konsulentorganisationer

Forretningsplaner for den finansielle sektor og B2B

Eksempler på forretningsplaner for virksomheder inden for finanssektoren

Forretningsplaner for online forretning og kommunikation

Forretningsplaner relateret til internet forretning, højteknologi og software.

Forretningsplaner inden for medicin og lægemidler

Klar forretningsplaner for virksomheder inden for medicinalindustrien og medicin.

Fødevare forretningsplaner

Eksempler på færdige forretningsplaner for fødevareproduktion

Catering forretningsplaner

En samling af færdige forretningsplaner for cateringorganisationer.

Forretningsplaner i fast ejendom, byggeri og design

Færdigfremstillede forretningsplaner for virksomheder inden for fast ejendom, byggeri, reparation og design.

Forretningsplaner for let industri

Et udvalg af gratis forretningsplaner for virksomheder i letindustrien

Forretningsplaner for landbruget

En samling af færdige forretningsplaner for landbruget

Forretningsplaner for sport

En samling af færdige forretningsplaner for sprota

Forretningsplaner for kæledyrsvirksomhed

En samling af færdige forretningsplaner for kæledyrsvirksomhed

Forretningsplaner for udgivelse og reklame

Klar eksempler på russiske forretningsplaner for forlagsvirksomhed, reklame, medier og underholdningsindustri

Tips til selvudvikling af en forretningsplan, se:

Investeringer fra 100.000 rubler, afhængigt af byen. I netværket af mere end 100 byer i Den Russiske Føderation og CIS. Lær mere.

Find ud af, hvilken forretning der vil være i trend i de kommende år for at investere klogt. Sammenlign hundredvis af franchiser om tre dage eller tilbyde din ide til hundredvis af potentielle partnere. 230 mærker og 8.000 franchisetagere fra 25 lande. Vi ses på BUYBRAND!

Find et værelse. Undervisningspersonale. Vi vil yde reklamestøtte. Fuld forretningsautomatisering.

Vil du vide, hvornår virksomheden vil betale sig og hvor meget du virkelig kan tjene? Den gratis app "Business Calculations" har allerede gemt millioner.

Adgang til 700.000 af dine potentielle partnere, forhandlere og grossister. Vi sælger salg til føderalt niveau.

Kun de, der er virkelig interesserede, vil se dit tilbud.

Zoome - se dine problemer i ansigtet.

Fortjeneste op til 600 000 rubler per måned, payback 16 måneder

Indledende investering for åbning af en salon 8 millioner øer 3 millioner, mærke sektion 500 tusinde. Der er ingen faste beløb. Royalties 2,73%. Garantien for indfrielse af smykker.

Et eksempel på en strategisk udviklingsplan for en virksomhed

Relaterede artikler

Artiklen omhandler i detaljer et eksempel på udvikling af en strategisk plan for udvikling af en virksomhed på grundlag af selskabsregler.

Brug walkthroughs:

Vigtigt i artiklen:

  • Udviklingsstadier af en strategisk plan for virksomhedens udvikling.
  • Et eksempel på en strategisk virksomhedsudviklingsplan i Excel.

Overvej et eksempel udvikling strategisk udviklingsplan små virksomheder. Virksomheden, der henvises til i artiklen, er en del af den europæiske bedrift og overholder sine styringsstandarder. Samtidig er virksomheden lille og har ikke mulighed for at inddrage betydelige arbejdskraft- og tidsressourcer til storstilet strategiudvikling samt dens hyppige tilpasning på grund af de nuværende ændringer. Derfor har vi udviklet vores egen tilgang til udvikling af en strategisk plan.

Planlægningsperioden er tre år. Hvert koncernfirma vil begynde at udvikle en strategisk plan i andet kvartal. Aktivitetskæden er som følger: Holding koncept (tre år) → Enterprise koncept i Rusland (tre år) → Strategi (tre år) → Budget (et år, opdateret hvert halve år i helårsrapporten) → Analyse af planfaktor -yearoutlook - opdateret årlig prognose, som opsummerer de årlige totaler, der består af de faktiske data fra det sidste halvår og opdaterede prognose data for det nuværende halvår. Jeg vil overveje alle faser i udviklingen af ​​en strategisk plan mere detaljeret.

Trin 1 Gennemførelse af workshop

Seminaret afholdes i et forretningshotel i den grønne zone. Selv i den nuværende situation med stramning er det fornuftigt - en lille ændring i situationen hjælper med at abstrakte og finde nye ideer. Seminaret involverer ikke kun institutlederne, men også flere nøglespecialister (ingeniører, økonomer, marketingfolk). Da de ser produktionsproblemer indefra og kan tilbyde alternative muligheder, kan de også evaluere organisatoriske løsninger med et nyt udseende.

Forud for seminaret indsamles alle vigtige oplysninger, for eksempel ikke om leverandørprisstigninger, inflation, valutakurser, renter osv. For at undgå at blive distraheret af datasøgning og unødvendige diskussioner. Derefter løses opgaver som identifikation af ressourcer og nøglekompetencer. udvælgelse af attraktive nicher, markeder og kunder strategisk planlægning baseret på nøglekompetencer (se eksemplet på den udfyldte formular i "Yderligere materialer" til artiklen).

Så for den strategiske udviklingsplan for virksomheden, der blev vedtaget for perioden 2016-2018, er hovedområderne: indførelse af et nyt produkt / type metalcoating; udvidelse af markedet gennem dækning af yderligere regioner øge produktiviteten og personalets optimering.

Download yderligere materialer til artiklen:

Trin 2 Registreringsformular

Ifølge seminarets resultater udarbejdes der en formular, som beskriver de beslutninger, der er taget i relation til virksomhedens udviklingsstrategi, de vigtigste projekter og indikatorer (se eksemplet på den udfyldte formular i de Supplerende Materialer til artiklen).

Særlig opmærksomhed i form er givet til beskrivelsen af ​​hovedkomponenterne, der skaber produktets forbrugerværdi og kræver yderligere forbedring, nemlig:

  • produkt: attraktivitet for kunderne (kvalitet, funktionalitet, garanti, service, praktisk anvendelighed, sort);
  • prispolitik (listepriser, samlede omkostninger til logistikkæden, basispriser, rabatter og ekstra omkostninger, betalingsbetingelser og kredit);
  • kommunikation med kunderne (interaktion med kunder, positionering af firmaet på markedet, salgsfremstød, reklame, PR, forskellige kommunikationsteknologier);
  • levering, yderligere tjenester (logistik af varer, oprettelse af logistiknetværk, lokationer, oplagring, emballering af varer).

Trin 3 Implementering af den strategiske model i Excel

Uden at gå ind i forvaltningen og markedsføringen vil jeg overveje et betinget eksempel på en model i tabellen (et eksempel på en strategisk plan findes i "Yderligere materialer" til artiklen). Modellen har formularen ledelsesberetning - Opgørelser over indkomst og omkostninger for individuelle profitcentre og for virksomheden som helhed. I Excel indtastes data for hvert profitcenter. I mit eksempel er disse "Linje 1", "Linje 2", "Hjælpeproduktion 1-2" (data der er opsummeret på arket "Produktion") og "Ledelse". Data vedrørende afskrivninger, reparationsomkostninger og lønningsløn beregnes på fanerne "Investeringer", "Reparation", "Personale". Datablad "Produktion" og "Ledelse" er opsummeret i rapporten "Total virksomhed" (se Yderligere materialer til artiklen). For hvert profitcenter defineres KPI'er: produktivitet (omsætning / arbejdstid, bruttoindkomst / arbejdstid), personaleomkostninger / arbejdstid. Jeg bemærker, at KPI-værdierne for den strategiske model som hovedregel er højere end de budgetmæssige KPI'er. I budgettet justeres strategiens indikatorer under hensyntagen til tidsfaktoren, ændringer i det eksterne miljø. En strategi er trods alt en plan, lad os sige ambitiøse, og budgettet er realistisk, og vores opgave er at minimere forskellen mellem strategiske ambitioner og det opnåede faktum.

Tabel. Et eksempel på en strategisk plan for udvikling af en virksomhed for 2016-2018, tusinde euro (betinget, fragment)

Udvikling og implementering af en virksomhedsudviklingsplan

Relaterede artikler

Virksomhedens udviklingsplan er de mål, som selskabets ledelse har valgt, og de måder, hvorpå de skal nås. Strategisk planlægning skaber grundlaget for alle efterfølgende ledelsestrin.

I den forbindelse forsøger et overvejende antal virksomheder at udvikle strategiske udviklingsplaner. Bag et klart struktureret system med sådan planlægning skjuler ledelsens centrale handlinger.

Uden en strategisk udviklingsplan for en virksomhed risikerer både virksomheder og enkeltpersoner at blive efterladt uden forståelse for opnåelsen af ​​målet og tilstrækkeligheden af ​​den valgte udviklingsvej.

Sådan planlægning er yderst nødvendig for ledelsen over medarbejderne i virksomheden.

Hvor ofte skal en leder inddrage virksomhedens strategi eller ændre det? De fleste af de direktører, der skabte succesfulde virksomheder og ledelseskonsulenter, er enige om en ting: i disse tider, hele tiden. En strategiændring er ikke en indikator for svaghed, men tværtimod en indikator for virksomhedens vitalitet.

I artiklen indsamlede vi fire typer strategiske tilgange, deres eksempler, samt skabeloner og tabeller til definition af en virksomhedsstrategi.

Planens rolle i udviklingen af ​​virksomheden

I de senere år er nøglerollen for strategisk adfærd blevet håndgribelig. Det gør det muligt for organisationer at vinde i et konkurrencedygtigt miljø på lang sigt. Siden i dag er der betingelser for en alvorlig kamp mellem konkurrenter, og tilstanden af ​​ting på markedet ændrer sig aktivt, ledere skal ikke kun se situationen i virksomheden. De skal arbejde på en langsigtet udviklingsplan for deres virksomhed, som vil give dem mulighed for at holde trit med de ændringer, der observeres uden for virksomheden.

Behovet for strategisk ledelse er blevet presserende på grund af følgende faktorer:

  • nye anmodninger
  • skiftende kundeanmodninger;
  • væksten i kampen for råvarer;
  • ændringer i menneskelige ressourcer
  • Overgang af virksomhed til det internationale format;
  • udvikling af yderligere forretningsmuligheder, der letter og fremskynder arbejdet
  • informationsnet til rådighed for enhver moderne teknologi mv.

Den strategiske plan for udviklingen af ​​virksomheden løser hvad virksomheden skal gøre nu for at nå specifikke mål i morgen. Samtidig tages der også hensyn til, at miljøet og de forhold, som virksomheden eksisterer i, også er under udvikling.

Det skal bemærkes, at en stor indsats og investeringer er nødvendige for at påbegynde implementeringen af ​​en virksomhedsudviklingsplan. Dens oprettelse og implementering er fundamentalt forskellig fra etableringen af ​​langsigtede planer, hvis gennemførelse er obligatorisk under alle omstændigheder. Den strategiske plan for virksomhedens udvikling skal tilpasse sig alle ændringer, der foregår både indenfor og uden for organisationen. Det vil naturligvis kræve endnu flere investeringer. Derfor er marketing- og PR-afdelinger af særlig betydning.

En strategi er anerkendt som en af ​​de grundlæggende dele af denne type ledelse. Strategisk ledelse og planlægning satte mål for yderligere fremskridt.

Igen er en virksomhedsudviklingsplan baseret på valg af mål og gennemførelsesmåden nødvendig for ledere at træffe efterfølgende beslutninger. Derudover er det vigtigt for virksomhedens arbejde, incitamenter og kontrol over medarbejderne.

Typer af virksomhedsudviklingsplaner

En strategisk plan beregnes normalt i mindst ti år. Det danner hovedmålene for virksomheden i en given periode, samt specifikke mål med en bestemt tid, iboende ressourcer og en fælles strategi.

Langsigtet - formuleres i flere år og har til formål at løse specifikke forretningsproblemer. Sammensætningen af ​​sådanne planer indgår i virksomhedens overordnede udviklingsplan.

Nuværende - detaljerede planer, der tager højde for alle områder af virksomheden og dets afdelinger for indeværende rapporteringsår. Skal specificere salg, produktion, innovation, levering, markedsføring, medarbejderuddannelse og økonomiske resultater.

Operationelle - detaljerede planer for virksomhedens udvikling med det formål at løse visse problemer på organisationens arbejde på kort tid. Altid fokuseret, meget detaljeret og har et stort udvalg af foreslåede løsninger.

Investeringsprojekter - langsigtede planer for kapitalinvesteringer, der er nødvendige for at skabe yderligere kapacitet inden for produktion.

En forretningsplan er en plan for at organisere et nyt selskab, dets drift og sikre rentabiliteten af ​​sine aktiviteter.

Hvilke opgaver udfører virksomhedens udviklingsplan?

1. Udvikling af virksomhedens mission. Den klart formulerede mission af virksomheden svarer på det meget vigtige spørgsmål: "Hvad vil virksomheden se ud om fem til femten år?", Det vil sige, lederen skal forstå:

Ved udvikling af en virksomhedsudviklingsplan er det yderst vigtigt at bygge videre på virksomhedens formål og dets mål i erhvervslivet. Således skal grundlæggerne og topledere i forbindelse med udformningen af ​​missionen tage hovedafgørelsen. I det væsentlige vil ændringen af ​​missionen betyde at opgive den tidligere virksomhed og åbne en ny, selvom navnet forbliver det samme. Missionen er det ideologiske fundament for virksomheden, dets mest stabile del. Derfor er strategisk planlægning en hjælp til virksomheden i opfyldelsen af ​​sin mission.

2. Missionens repræsentation i form af langsigtede og kortsigtede opgaver. En ret strømlinet formulering kræver altid sikkerhed, dvs. fastsættelse af specifikke mål og målsætninger på scenen med udarbejdelse af en virksomhedsudviklingsplan. Dette skal gøres af top management. Overvej eksempler på mål:

Strategiske mål, som f.eks. Besejre konkurrenter, mister ikke relevans hele tiden.

3. Udvikling af en strategi for at nå målene. Formuleringen af ​​missionen og opstillingen af ​​opgaver bør ende med oprettelsen af ​​en strategisk plan for virksomhedens udvikling.

Strategi (som helhed) er et system af ledelsesbeslutninger, der er nødvendige for at opfylde virksomhedens mål og en specifik mission.

Hvad er stadierne i udviklingsplanen for virksomheden

Trin 1. Formål med målsætningerne for virksomhedens langsigtede udvikling. Under definitionen af ​​et mål antages resultaterne af virksomhedens arbejde på lang sigt, når der opstilles en plan for udvikling af en virksomhed, retningslinjer og mission. Der er flere regler for at skabe et mål:

  • Hvad er hans firma?
  • Hvilke specifikke smalle områder tjener det?
  • På hvilke områder er udvikling mulig?
  • faglig udvikling af personale;
  • stigende markedsandel mv.
  1. Målets målbarhed - målet er meget klart.
  2. Realistisk mål - det kan opnås på kort tid.
  3. Sammenlignelighed mellem mål og mål - kan omfatte en række opgaver, der sigter mod at opnå det, det vil sige at det er muligt at oprette et såkaldt "måltræ".
  4. Målets specificitet - det fastsætter udnævnelsen af ​​selskabet i en vis periode.

Målet fastlægges af topledelsen med den forståelse, at indsatsen fra nu af skal koncentreres om implementeringen. Denne definition er kritisk, fordi målene er:

  • danne grundlag for planlægning, ledelse og kontrol
  • spørg muligheden for udviklingen af ​​virksomheden;
  • er et fyrtårn under oprettelsen af ​​organisationens image.

Målet varierer afhængigt af eksterne faktorer, statens virksomhedsreguleringssystem, virksomhedens muligheder og de anvendte forretningsmetoder: organisationens liv, subjektive faktorer som ledernes kvalifikationer, presset fra andre markedsaktører mv.

Bestem 8 pladser inden for hvilke et firma sætter mål, når der udarbejdes en virksomhedsudviklingsplan.

  1. Placer på markedet (andel og konkurrenceevne).
  2. Niveauet for innovation i processerne for produktion og salg af produkter og tjenester.
  3. Indtægter.
  4. Produktionens ressourceintensitet og muligheden for at tiltrække yderligere ressourcer.
  5. Mobilitetsstyring.
  6. Kvalificering af medarbejdere og muligheden for at ændre sammensætningen.
  7. Sociale resultater af ændringer og afhængighed af selskabets udvikling.
  8. Evnen til at kvantificere målet.

Endnu, før implementeringen af ​​virksomhedens udviklingsplan er målet opdelt i den blok af opgaver, der er nødvendige for dens gennemførelse, så er sidstnævnte opdelt i begivenheder. Disse er igen specificeret af de målstandarder, der er nødvendige for virksomhedens ideelle fremtid.

Trin 2. Begrundelse af begrebet langsigtet udvikling. Et koncept er et forslag til et udviklingsperspektiv. Den er baseret på fremtidens muligheder, risici og ressourcepotentiale: teknologier, teknologi, personale mv. Behovet for at realisere det valgte mål kræver, at der tages hensyn til, når man begrunder begrebet tre grundlæggende betingelser for virksomhedens udvikling:

  • fasthed af økonomiske bånd i og uden for virksomheden
  • organisationens effektivitet i alle faser af dens udvikling
  • indførelsen af ​​nye strategiske retninger.

Disse forhold afhænger af 3 hovedmetoder.

  1. Reducere omkostningerne ved at skabe og sælge produkter og tjenester, som giver dig mulighed for at skabe konkurrencefordele.
  2. Høj grad af specialisering, der giver mulighed for at forbedre kvaliteten af ​​varerne. Bestemmelse af hovedtjenesten med yderligere diversificering af relaterede tilbud. De giver synergi gennem oprettelsen af ​​et integreret produktionssystem, salgsfremstød og salg.
  3. Orientering til et af markedssegmenterne, undersøgelse af dets behov og fokus på deres tilfredshed med implementeringen af ​​virksomhedsudviklingsplanen.

På baggrund af disse forhold er det sædvanligt at skelne mellem 4 typer af grundlæggende begrebsstrategier.

Koncentreret vækststrategi. Det omfatter styrkende positioner på markedet, søgning efter territorier til fremme af varer og tjenesteydelser; ændring af produktet til salg inden for det eksisterende marked.

Vækststrategi ved at øge antallet af strukturer (integreret vækst). Dette omfatter en horisontal fusion af virksomheder, der beskæftiger sig med et markedssegment, produktion eller salg, dvs. oprettelsen af ​​et netværk. Samt vertikale fusioner undervejs, "produktion-distribution-realisering", udført på forskellige organisatoriske og juridiske forhold. Conglomerative fusioner af virksomheder, der opererer i forskellige sektorer i økonomien, kan også repræsenteres, hvilket vil øge antallet af mulige typer arbejde.

Diversificeret vækststrategi gennem introduktion af yderligere produkter og tjenester.

Reduktionsstrategi Det forudsætter likvidation, der anvendes, hvis virksomheden ikke er i stand til at drive denne virksomhed og derfor skal sælge den helt eller delvist.

Det er vigtigt at bemærke, at strategiske planer for udvikling af en virksomhed kommer på forskellige niveauer.

  1. Virksomheden er knyttet til styrkelsen af ​​markedspositioner, dannelsen af ​​fælles mål og holdkultur i virksomheden.
  2. Forretning (forretningsstrategi) er opbygget i overensstemmelse med de aktivitetsområder, som strategien vælger.
  3. Funktionelle eller ledelsesmæssige definerer tilgange, der sikrer effektiv styring i implementeringen af ​​forretningsstrategier.
  4. Operationel omfatter en strategi for logistik, handel, produktion og salg og har til formål at gennemføre en forretningsstrategi.

Trin 3. Udvikling af prognoser for virksomhedens langsigtede udvikling (mindst 3 muligheder). Forudsigelse af en virksomheds ændring er baseret på ændringer uden for det, det vil sige det kræver:

  • identificere markedsmuligheder og deres konjunktur
  • ændringer i varernes kvalitet behov
  • stigning i købekraft og retninger for dets anvendelse
  • ændringer i det indre miljø:
  • vækst i produktion og salg;
  • kvalitative og kvantitative ændringer i ressourcepotentialet
  • virksomhedens konkurrenceevne og bæredygtighed.

Prognoser kan laves i henhold til trendmodeller, ifølge målstandarder, ved hjælp af økonomisk matematisk, simulering og netværksmodellering.

Hans opgaver omfatter:

  1. Analyse og prognoser for den økonomiske situation inden for og uden for virksomheden.
  2. Analyse og prognoser for markeder og logistik.
  3. Udvikling af planer for virksomhedens fremtidige arbejde.

Hver model indebærer en separat prognose. Alle af dem sammenlignes og analyseres, hvorefter virkeligheden af ​​virksomhedsudviklingsplanen i mulige situationer bestemmes. Derefter træffes der så vidt muligt beslutning om at styre prognoseindikatorerne. Generelt har du brug for mindst tre forudsigelser: minimum, maksimum og tæt på virkeligheden. Det er bedre at oprette dem i perioder længere end gennemførelsesperioden for den langsigtede plan.

5 grunde til at begynde at studere på CEOs Skole lige nu!

  1. Praktisk viden om de vigtigste kompetencer: ledelse, ledelse, marketing, salg, økonomi, skatter, forretningsprocesser.
  2. De bedste forfattere. Succesfulde ledere deler deres erfaring med at bygge og drive forretning i russiske og udenlandske virksomheder.
  3. Officiel registrering. Du vil modtage et statscertifikat for avanceret træning.
  4. Fjernundervisning. Du kan personlig tilpasset arbejdsplan uden afbrydelse fra arbejde.
  5. Gunstige forhold. Flere oplysninger om det personlige tilbud.

Trin 4. Evaluering og udvælgelse af den mest effektive og realistiske version af prognosen, specifikation. Med hensyn til udviklingen af ​​en virksomhed bestemt til en langsigtet målsætning udtrykkes målene med hensyn til indikatorer og mål.

Prøveplan for udvikling af virksomhedsliv

Overvej udviklingsplanen for virksomhedskoncernen "Strobe" som et eksempel. Denne organisation er engageret i engros-og detailhandel af byggematerialer og færdigbehandling materialer samt et komplet sæt af byggematerialer.

1. Strukturen af ​​strategisk planlægning. Det mest praktiske og overkommelige planlægningsværktøj er et strategisk kort. Det har fire niveauer.

  1. Finansielle mål - det beløb, som virksomheden gerne vil tjene efter en vis periode. Som en planlagt indikator kan man tage nettoresultat, EBITDA-overskud, kapitaliseringsniveau eller enhver anden finansiel parameter, der er vigtig for virksomheden.
  2. Erhverv og kunder - Det er de aktiviteter og projekter, som selskabet har til hensigt at engagere sig i løbet af denne periode.
  3. Interne processer - forretningsprocesser, der er vigtige for at begynde at søge succes for organisationen.
  4. Udvikling og uddannelse af personale - At få medarbejderne i virksomheden den viden og de færdigheder, der er nødvendige for gennemførelsen af ​​virksomhedens strategiske udviklingsplan.

Under planlægningen er det bedre at flytte fra top til bund: I det første skridt skal du sætte økonomiske mål, fremhæve forretningsområder, derefter afgøre hvilke processer der skal justeres, og i sidste fase planlægge medarbejderuddannelsen. Det er dog nødvendigt at gennemføre planen i omvendt rækkefølge: fra personale til finansielle indikatorer.

2. Hvordan man vælger de rigtige økonomiske mål.

Ved fastlæggelsen af ​​det finansielle mål har Strobe's ledelse valgt det forventede nettoresultat for det femte år ud af fem - det er det første planlægningsniveau. Ledelsen forbund andet niveau med begyndelsen af ​​tilrettelæggelsen af ​​salg, da selskabet udelukkende solgte varer på betingelserne for selvforsyning. Derfor var det vigtigt at etablere repræsentanters og administrators aktiviteter samt at tage ordrer og betaling for dem, levering og en anden - det tredje niveau. Det fjerde niveau var dedikeret til medarbejderuddannelse, hvilket var nødvendigt for de mål, som selskabet valgte.

Markedsførere lavede en analyse af beregningen af ​​mulige finansielle indikatorer. Det blev besluttet at åbne grene i mellemstore byer, hvor der ikke findes andre aktører på landsniveau. Hver ansøger blev undersøgt for muligheden for at sælge varer online og indføre detailhandel, og i hver af mulighederne blev salgsmængder og potentiel rentabilitet undersøgt. Kun efter at have lavet et billede af virksomhedens udvikling i de næste 5 år og skabt en plan for udviklingen af ​​virksomheden med stadierne af vejen til målet, overgav Strobe-ledelsen det til økonomi- og økonomiafdelingerne for yderligere overvejelse. De opbyggede en finansiel model og vurderede chancerne for udlån og refinansieringsoverskud, hvorefter de foretog tilpasninger af ledelsens planer. På trods af at den oprindeligt planlagte indkomst efter denne fase blev reduceret med 20%, viste det sig en plan med ret realistiske indikatorer.

3. Hvordan ideologi skal bidrage til at nå økonomiske mål

Hvis du virkelig ønsker at nå de mængder, der er foreskrevet i selskabets udviklingsplan, er det nødvendigt at strømline processerne i virksomheden og skabe et incitament til løbende medarbejderudvikling. Da ledelsen i dette tilfælde besluttede at oprette et netværk, opstod behovet for at skrive. Det blev besluttet at teste forretningsprocesserne på hovedkontoret og først derefter overføre praksis til filialerne.

Da Strobe solgte varer produceret af andre virksomheder, var det åbenlyst, at det var umuligt at påvirke to indikatorer: kvalitet og type varer. Derudover var de ikke en unik sælger for nogen leverandør. Derfor var det muligt at tiltrække en potentiel køber med et usædvanligt højt serviceniveau.

Forrangen inden for kvalitet af tjenester er blevet hovedbegrebet af Strobe, det er blevet en nøgleopgave i implementeringen af ​​en virksomhedsudviklingsplan. Logistik viste sig at være et af hovedkriterierne. Selvom du er meget høflig med kunden, kender og sælger meget, vurderer personen virksomheden ved leveringens kvalitet. Når køberen modtager varerne sent eller i det forkerte beløb, kan du miste det helt. For at blive ledere i leveringssegmentet er det vigtigt at uddanne medarbejdere.

4. Hvordan man opbygger personalepolitik til gennemførelse af dine planer

I denne opgave blev 3 deltagere tildelt:

  • træne et højt professionelt team
  • dannelsen af ​​medarbejdernes loyalitet;
  • kundefokus i arbejde.

Det intracorporative universitet, MBA-programmer for topchefer og uddannelse af de øvrige medarbejdere, der blev betalt for virksomheden, bidrog til at øge medarbejderniveauet.

En vigtig ting var oprettelsen af ​​et stimulerende system. Med hende var størstedelen af ​​indkomsten afhængig af den variable del af lønnen. Det blev udstedt i tilfælde af implementering af planen. Så indkøbsgiverne blev tildelt bonusser for god præstation ved udførelsen af ​​ansøgninger. Dermed formåede cheferne at øge denne tal til 100% for netværk og 87% for forsendelser til engroskunder. Forhandlere og selektorer under den manuelle konfiguration blev indstillet hastigheden "1 fejl pr. 1000 valg." Hun nåede. Den valgte credo "Gunstig for mig - rentabel for virksomheden" arbejdede ekstremt effektivt.

Vi forsøgte især i "Strobe" at være opmærksom på intern virksomhedskommunikation. Der blev vist et websted til intern brug, hvor der ud over nyheder blev vist blokke med instruktioner, ordrer, instruktioner, skabeloner mv. Filerne havde skærmbilleder, der viste arbejdssekvensen. Således kunne ingen sige, at han ikke havde hørt noget.

Gennemførelse af en virksomhedsudviklingsplan

En virksomhedsudviklingsplan giver kun mening, når den implementeres effektivt. Det betyder, at implementeringsstyring bliver en del af strategisk planlægning og ledelse. Effektiviteten af ​​ledelsen afhænger af klarheden om at formidle specifikke mål og målsætninger til alle afdelinger og medarbejdere samt at give dem de nødvendige ressourcer.

Blandt alle metoder til at organisere forvaltningen af ​​implementeringen af ​​en virksomhedsudviklingsplan er to mest almindelige:

1. Budgetmetode. En sådan forvaltning af gennemførelsen af ​​en virksomhedsudviklingsplan er en metode til fordeling af ressourcer udtrykt i kvantitativ form. Mål er også præsenteret kvantitativt.

Budgettet er mest udbredt i formelt udarbejdelse af en udviklingsplan for en virksomhed, når det kommer til ledelsen i virksomheden. En kvantitativ repræsentation af alle ressourcer og mål er en tidskrævende, men vigtig komponent i planlægningen. Disse kvantitative indikatorer tillader enhver leder at se i komplekset, sammenligne, kombinere forskellige elementer for at sikre succes for hver enhed og hele firmaet.

Procedurer for dannelse og godkendelse af budgetter gennemføres sekventielt og består af etaper.

  1. Kvantitativ bestemmelse af virksomhedens mål (som et passende projekt) og deres overførsel til enhederne i form af specifikke mål og målsætninger. Virksomhedens og divisionernes budgetter bestemmes ud fra det forventede salgsmængde og divisionernes specifikke opgaver.
  2. Forberedelse af budgetter, der bestemmer ressourcerne for de afdelinger, der er nødvendige for at udføre deres opgaver. De udvikles under hensyntagen til tidsintervallet, herunder mellemfristede og kortsigtede (årlige, halvårlige, kvartalsvise osv.).
  3. Analyse af budgetter foreslået af divisionerne og de disponible ressourcer til virksomheden, præcisering af fordelingen af ​​ressourcer mellem divisioner baseret på resultaterne af behandlingen af ​​deres forslag og udstedelse af instrukser for at præcisere divisionens forslag.
  4. Forberedelse af de endelige budgetter for afdelinger og virksomheder som helhed, deres godkendelse og kontrol med gennemførelsen.

Yderligere ledelse gennemføres i overensstemmelse med de godkendte budgetter og virksomhedsudviklingsplanen. Opgaven er at fjerne afvigelser fra dem under gennemførelsen af ​​specifikke mål og målsætninger.

2. Målstyring, også benævnt MBO-metoden, indregnes som en effektiv præstationsstyringsmetode. Dens betydning ligger i, at lederen har etableret planer, der understøtter den overordnede persons mål. Hver lederes aktivitet vurderes på baggrund af resultatet af hans bidrag til virksomhedens mål og implementeringen af ​​virksomhedens udviklingsplan og ikke af egne karakteristika og ansvar. Grundlaget for dette princip er en klar og detaljeret adskillelse af mål efter niveau og funktionelle zoner. Det foregår fra top til bund: fra topschefer til lavere ledere og andre medarbejdere. Metoden er en kæde af indbyrdes forbundne trin. Det omfatter:

  • fremhæve mål på alle niveauer af regeringen
  • planlægningstrin for at nå de fundne mål
  • verifikation og evaluering af hver leder
  • udføre korrigerende handlinger.

Metodens succes er forbundet med flere faktorer, der stimulerer kunstnerne og deres ledelse.

Dens brug kræver det personlige ansvar for hver for det arbejde, der er nødvendigt for at nå målene.

For at øge produktiviteten hos både ledere og resten af ​​personalet er levering af klare mål vigtigt. Dette skyldes behovet for en vis indsats og evnen til at forudsige resultater.

Effektivitetsgevinster kan opnås ved at give oplysninger om de opnåede resultater i processen med at nå mål og målsætninger. Når disse data er korrekte og leveret til tiden, hjælper de i arbejdet.

Problemer kan skyldes følgende faktorer.

  1. Manglende interesse fra andre ledere og medarbejdere i forhold til virksomhedsudviklingsplanen.
  2. Forkert opfattelse af kernen i metoden, hvis nedstrømspersonerne kun ser styrken af ​​styringsfunktionen.
  3. Vanskeligheder ved udvælgelsen af ​​opgaver forårsaget af deres systematisering og evaluerings unøjagtighed.
  4. Modstand fra underordnede på grund af stigningen i arbejdsmængden med papirer.
  5. Niveauet af ledere, der ikke tillader fuldt ud at bruge teknologien, manglende evne til at vælge den primære og tildele de tilgængelige tidsressourcer, når de implementerer virksomhedsudviklingsplanen.
  6. Lavt niveau af personlig interesse i at udføre opgaver.
  7. Svag forståelse for forholdet mellem forvaltningen af ​​målene og resten af ​​forpligtelserne, som direkte indgår i ledelsens funktionalitet og resten af ​​teamet og unøjagtigheder i gennemførelsen af ​​MBO-programmet.
Top